【管理会計】ビジネス教育〈バランスト・スコアカード〉

どうもanjinです！

今日は管理会計分野の『BSC』を説明します。『BSC』とは、バランスト・スコアカードのことで、管理会計における分析ツールとして近年とりあげられています。初めて聞く方もいると思うので、基礎部分を中心に解説します。

【バランスト・スコアカードとは】
【バランスト・スコアカードの歴史】
【バランスト・スコアカードが注目される背景】
【バランスト・スコアカードの４つの視点と５つの指標】
1. ４つの視点（評価と改善を進めるため）
2. 5つの指標（戦略と行動を明確化するため）
【バランスト・スコアカードの活用手順】
【まとめ】
【参考書籍】

【バランスト・スコアカードとは】

BSC（balanced scorecard）：バランスト・スコアカードとは、『企業の戦略目標などを評価し、KGIやKPIの策定に結びつけるためのフレームワーク』です。

「財務」「顧客」「業務プロセス」「学習・成長」の４項目から企業の業績を定義、マネジメントすることで、経営状態を管理し、目標を立てるために使います。1992年にハーバード・ビジネススクールで教鞭をとっていたロバート・S・カプラン教授らによって開発されました。それから25年以上にわたって使用され続けているフレームワークです。

企業業績は従来、財務指標である売上や利益などをもとに評価されてきました。しかし、お金だけが、プロジェクトや企業の業績を表すわけではありません。

「どれほど顧客をファンにできたか」「人材はどのくらい成長したのか」「業務の無駄は省けたか」など、見えにくい部分にも経営品質の変化はあります。例えば、多くの顧客をファンにすると、当期では売り上げに反映されなくても、次期以降の収益につながる可能性が考えられます。また人材が成長するほど、稼働率が高まり、その分の業績が伸びるのも確かです。

バランスト・スコアカードは、財務的な業績評価指標である「財務」のほか、非財務的な業績評価指標である「顧客」「業務プロセス」「学習・育成長」の項目があります。バランスト・スコアカードを用いることで、きちんとした戦略目標ができ、経営をバランスよく進めることができます。

【バランスト・スコアカードの歴史】

バランスト・スコアカードの起源は、1990年に情報化社会に適合した新たな業績評価システムを検討するため、米国コンサルティングファーム KPMGのリサーチ部門であるノーラン・ノートン研究所の研究プロジェクトにあります。

この研究に参加した米ハーバード大学のロバート・S・キャプラン教授は、経営コンサルタントのデビッド・P・ノートン博士とともに研究成果をまとめ、1992年に「ハーバード・ビジネスレビュー」誌上に発表しました。これにより、バランスト・スコアカードが知られるようになった。

この研究は、従来の『財務的業績指標』に偏った業績管理の限界を打破すべく、広い範囲の評価基準を策定し、そこから顧客の満足度や従業員のやる気など、評価の難しい無形資産の価値を明確化することを目指しました。

そこで『財務的業績評価指標』と『非財務的業績評価指標』を併用することによって、企業の将来、現在、過去の活動が適正かどうかを判断するというのが基本の考え方になります。

BSCの基本には「財務（過去）重視経営を超える」というコンセプトがあります。当初は業績評価ツールとして登場しましたが、1990年代の半ばには第2世代の「戦略的マネジメントシステム」、2001年以降は第3世代の「戦略志向にするマネジメントシステム」に進化したとされます。

【バランスト・スコアカードが注目される背景】

近年、技術の発達によりビジネス課題が高度化・複雑化し、「一つの事業や部門に経営資源を集約・集中することはリスクである」と考えられ、事業の多角化を目指す企業が増えました。事業毎にビジョンや戦略を明確にする『バランス感覚の優れた経営のニーズが高まっている』と考えられます。

また電力事業など、長らく独占市場として参入が難しかった分野の規制が緩和され、市場が活性化されています。既存企業は従来の「ピラミッド型経営」から「ミッション共有型経営」に移行する必要性に迫られ、『更なるコストダウンや経営資源の有効活用が課題』として認識されるようになりました。

そのため、バランスト・スコアカードを採用したスコアカード経営に注目が集まっていると考えられます。

【バランスト・スコアカードの４つの視点と５つの指標】

４つの視点（評価と改善を進めるため）

各業界で市場競争がますます激化していくなか、企業として勝ち残っていくには、継続的に競争力を発揮しながら成長発展して、企業自体の使命とコア・バリューを示すことが不可欠です。

そのためには、あらためて自社の状況分析と戦略策定を経て、成功に必要な要因を定義して明確化しなければなりません。

そこで必要になってくるのが、「財務」「顧客」「業務プロセス」「学習・成長」の４つの視点から戦略を立て、実行の度合いを評価するフレームワークになります。それがバランスト・スコアカード（BSC）です。

一般的に、企業の評価では、売上高や利益率などの財務指標ばかりに目が行きがちですが、BSCは以下の４つの視点を用いて会社や事業部門をより総合的に評価・改善していく点に有用性があります。

財務の視点＝　株主に対してどのように行動するか
顧客の視点＝　顧客に対してどのように行動するか
業務プロセスの視点＝　どのような業務プロセスが必要か
学習・成長の視点＝　組織・従業員をどのように成長させるか

下記において、４つの視点を詳細に説明していきます。

財務の視点

財務の視点は、財務の業績を向上させるための行動を把握します。業績評価をするにあたり、会社の運営を「成長期」「維持期」「収穫期」の3つに分け、どの時期に該当するかによって評価内容を変えます。

成長期は、将来の発展のために設備や人材などに投資して、どれだけ売り上げや収益を伸ばせるかを重視し、収益や売上高の成長率を指標とします。また、維持期では、投資した資本からの利益の最大化を重視し、経営利益率を指標とします。

さらに収穫期は、新たな投資は控えて資金の回収を重視し、自己資本比率やキャッシュフローを指標とします。このように、会社運営の時期によって、求められる評価は変わります。

顧客の視点

顧客の視点は、製品やサービスの品質、価格、デザインや生産サイクルなど顧客満足度の評価と、製品の収益性、効率などの財務的な要素を含めた会社側からの顧客収益性の評価があります。

顧客満足度を高めつつ、会社の売上や収益をどのように達成するか、そのためにはどのように行動すればよいかを評価します。

業務プロセスの視点

業務プロセスの視点は、「イノベーション・プロセス」「オペレーション・プロセス」「アフターサービス」の3つの視点で、ライバル社よりも優れたものを作り出すプロセスについての行動を把握します。

イノベーション・プロセスは、市場や顧客のニーズに合う製品・サービスを開発するプロセスで、オペレーション・プロセスは、製品や顧客ニーズの充足のための提供プロセスです。また、アフターサービスは、製品・サービスを提供した後のアフター対応です。

学習・成長の視点

学習・成長の視点は、「社員の意義」「能力開発」「ナレッジマネジメント」の3つの視点から、人材育成や組織の活性化などに対して投資することによる、目的の達成度を把握します。

「社員の意義」は、社員の視点から見た会社に対する評価や働く環境などです。「能力開発」は、社員の能力を判断したうえでの適正の見極めと、新たな能力の開発についてです。「ナレッジマネジメント」は、個人のアイデアなどを活かし会社の業績向上につなげることなどです。

5つの指標（戦略と行動を明確化するため）

４つの視点から課題や目標への具体的な道筋を導き出し、それが達成されたかをチェックして実情を評価・改善していくために、さらに以下の５つの指標を設定します。

戦略目標（KGI=Key Goal Indicator：必要不可欠な重要目標達成指標）
重要成功要因（CSF=Critical Success Factor：戦略目標を成功させるための要因）
重要評価指標（KPI=Key Performance Indicator：達成度評価の指標）
ターゲット（目標達成数値）
アクションプラン（数値目標を達成するための具体的行動）

４つの視点から各項目を決定して表にまとめたものがBSCです。それぞれの視点での戦略目標が、数値化された目標を達成するための具体的な行動に落とし込んであるため、目標と達成度が明確化されるのが最大の特色といえます。

【バランスト・スコアカードの活用手順】

バランストスコアカードの活用については、以下の６ステップに従って進めてゆきますので、再度整理して紹介します。

企業のヴィジョンと戦略の策定

まず、企業の置かれている市場環境や競争環境などを踏まえた上で、全社としてのヴィジョンと企業経営の戦略を策定します。

各視点の戦略目標（KGI）と重要成功要因（CSF）の抽出

次に、財務、顧客、業務プロセス、学習と成長の各視点に基づき、前段で策定した企業のヴィジョンと戦略に従った戦略目標（KGI）を抽出します。そして、その戦略目標を達成することにダイレクトに紐付く重要成功要因（CSF）を決定します。その際に、SWOT分析（クロス分析）などにより重要成功要因を洗い出すことも有効です。